経営改革・ＩＴ化事例 - ITコーディネータ協会（ITCA）

経営改革・ＩＴ化事例

【事例概要】

１．事例報告者

事例題名	中小建設業ＳＷＯＴ・ＢＳＣによる重要経営課題の策定
事例報告者	藤原末吉吉田東良	ＩＴＣ認定番号	０００５４１２００１Ｃ０００６４７２００１Ｃ
事例キーワード	〔業種〕総合建設業経営戦略策定　ＳＷＯＴ　クロス　ＳＷＯＴ　ＢＳＣ

２．事例企業概要

事例企業・団体名	株式会社＊＊＊＊＊＊＊＊＊			企業概要調査時点	２００４年　６月
ＵＲＬ	http://www.********.JP/
代表者	代表取締役社長＊＊＊＊＊＊		業種・業態	総合建設業
創業	昭和２１年１１月		会社設立	昭和３３年　７月
資本金	９４００万円	年商	３２億円	従業員数	４５人
本社所在地	近畿
事業所
業界特性	公共事業の減少　営業利益率の低下
競合他社
リード文	公共事業の減少、競争激化による営業利益率の低下を余儀なくされる建設業界にあって、どのように生き残り策（経営課題）を決定するか、またＩＴ活用をどのように勧めていけばいいのか、・・・・・

３．コーディネート内容概略

関与経緯	平成１４年度の経営者研修に参加ののち、平成１６年度のＩＴＳＳＰ（計画書策定コンサルティング事業）事業に参加｡
事例対象期間（執筆時点）	２００４年６月　～　２００４年９月　（２００４年１１月１日）
事例分野	■経営戦略　　□ＩＴ戦略　　□経営戦略＋ＩＴ戦略
事例範囲	■基礎調査 ■経営戦略策定　　□戦略情報化企画　　□情報化資源調達 □情報システム開発・テスト・導入　　□運用サービス・デリバリー
留意したこと	実現性の高い経営課題の策定
主な成果	・重要経営課題の策定・重要経営課題のアクションプランの策定・情報化アクションプランの策定
パッケージソフト情報

【事例詳細】

　株式会社Ｚ社は昭和２１年の創業で、以来地域に根付いた企業を目指し、地域ＮＯ１の地元工務店として、お客様から信頼を得ている総合建設業である。これまで、時代の先進技術で大型公共建築から、商業、産業、医療といった広範な建築工事を手掛けてきた（図表１を参照）。また、企画・開発、コンサルティングから新築・アフターメンテナンスまで、幅広い範囲でお客様の満足に応えている。
　平成１１年度に社会福祉法人を設立し、これまで特別養護老人ホームを運営するなど、新規事業を通じた社会貢献にも積極的であり、また平成１３年には、ＩＳＯの認証を取得し、都市基盤整備公団から優良施行業者として表彰を受けるなど、経営状態は良好である。
　しかし、この数年間は公共工事の減少及び民間工事の競争激化から、完工高の減少及び営業利益率の低下を余儀なくされ、将来に向けた経営戦略の立案、とりわけ実現性があり効果の高い経営課題とそのアクションプランの策定が求められる状況であった。平成１６年度のＩＴＳＳＰ事業を通して、その実現を図ることとなった。

　図表１　作品例

事務所・店舗	工場・研究所	医療・福祉施設
特別養護老人ホーム	公共施設	土木工事

　図表２　基礎調査の内容

経営理念	・真のお客様満足を生み出す企業となる・地域に根付いた企業となる・高齢化社会に対応できる新たな建設業を医療・福祉をキーワードに創り上げる
経営目標	定性目標・地域ＮＯ.１地域を広げる・新しい分野を３年間で強固なものにする定量目標・完工高　　　　５０億円・付加価値額　１０億円・経常利益　　　５億円

　【基礎調査】
　計画書策定コンサルティング事業に先立ち、ＩＴ成熟度診断を実施した｡ＩＴ成熟度診断は、１）経営基盤に関するビジネス競争力、２）情報化基盤に関するビジネス競争力、３）業務プロセスに関するビジネス競争力、の３つの分野における現状の成熟度を診断し、目指す経営目標を達成する上で、将来必要となる成熟度を定めようとするものである｡
　今回の成熟度診断を通して、Ｚ社の現状の成熟度は、３分野とも成熟度レベル２（６段階評価）であり、経営目標を達成するには、成熟度レベル３に上げるとともに、経営目標をより詳細化するための経営戦略策定の必要性が明確になった｡図表２は、その時把握した経営理念・経営目標である｡

　【計画書策定コンサルティング事業の目的と実施スケジュール】

目的：	計画書策定コンサルティング事業（以下、プロジェクトと称す）の第一の目的は、その策定プロセスを通して経営戦略を策定することである｡なかでも経営戦略の具体的内容となる、重要経営課題とそのアクションプランを策定することである｡次に、情報化に関して、重要経営課題を考慮した上での、情報化の方向性を示すことが第二の木定となる｡

　実施スケジュール：以下は、その実施スケジュールである｡

　図表３　プロジェクト実施スケジュール

１日目	経営環境分析（ＳＷＯＴ分析）
２日目	経営課題の抽出（クロスＳＷＯＴ分析）
３日目	重要経営課題の策定
４日目	重要経営課題のアクションプランの策定（その１）
５日目	情報化の現状把握
６日目	重要経営課題アクションプランの策定（その２）
７日目	情報化課題の抽出、情報化課題の策定
８日目	ＩＴ化実施計画書

　【プロジェクトの推進体制】
プロジェクトの推進体制は、社長をリーダーとし、各部門の長をプロジェクトメンバーに選定した。　

図表４　プロジェクト推進体制

　【経営環境分析】
　経営環境の分析は、ＳＷＯＴ分析手法によって実施。
プロジェクトメンバーが一同に会し、カードを使いながら、自社の内部環境の強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境の機会（Opportunities）と脅威（Threats）を列挙した。各自が作成した強み、弱み、機会、脅威のカード毎に、同じ内容のカードを集約するとともに分析を加えながら、いくつかの内容にまとめあげた。
　尚、ＳＷＯＴの洗い出しは、プロジェクトメンバー以外の全従業員に対しても作成を求め、提出されたその内容も参考資料とした。
　ＳＷＯＴ分析実施にあたり、カードの書き方（１枚のカードに１件を書く、体言止めでなく主語と述語で書く、抽象的な表現をしない、事実を書く）やＫＪ法に基づくカードを利用したグループ討議の進め方（カードのグルーピング方法、他者を批判しない等）を理解して、企業が独自で実施できるよう指導に留意した。例えば、ＳＷＯＴの洗い出しの視点（経営資源やＢＳＣの視点）やカードの集約方法について、 "強み"に関して手本を示し、後は企業側の担当者をリーダとして実施する方法を採用した。
　最初のうちは少し戸惑いがみられたが、徐々に慣れてこられるので、こうした方法をとることにより、企業側のリーダ養成にも貢献することができたものと思われる。

　
　図表５　ＳＷＯＴ分析結果　

	好影響	悪影響
内部環境	強み（Strengths） 1)財務的基盤が強い 2)地域に密着した信頼性の高い優良顧客 3)信頼できる協力会社が多い 4)社内ＬＡＮ構築によるコミュニケーション 5)福祉、医療関係のノウハウが高い 6)アフターサービスがしっかりしている 7)官公庁の工事に強い	弱み（Weaknesses） 1)設計企画力が弱い 2)新規の顧客営業力を発揮するシステム　ができていない 3)戦略的管理会計システムができていない 4)既存顧客に対する顧客管理システムができていない 5)一般地主に対する浸透が不足している 6)資料の一元化が遅れている
外部環境	機会（Opportunities） 1)同業者の数が減っている 2)元請の選別化の時代に入っている 3)リフォーム、リニューアル需要の増大 4)高齢化による住宅ニーズの変化が大 5)医療業界、製薬業界の構造変化 6)銀行による強者企業の支援強化 7)企業効率化による生産工場統合の増大	脅威（Threats） 1)公共工事、賃貸マンションの需要の減少 2)顧客企業のコストダウン要求の増大 3)ＪＶ、電子入札などの営業方法多様化に　よる競争激化 4)元請との関係性がドライになっている 5)投資環境の低迷

　【経営課題の抽出（クロスＳＷＯＴ分析）】
経営課題の抽出は、前出のＳＷＯＴ分析によって得られた結果のＳ，Ｗ，Ｏ，Ｔをクロスに分析することにより、作業を行った｡

　図表６　クロスＳＷＯＴ分析結果

	機会（Ｏ）	脅威（Ｔ）
強み（Ｓ）	機会と強みを生かしたビジネスチャンスﾘﾌｫｰﾑ、ﾘﾆｭｰｱﾙ市場への多様な展開銀行ﾀｲｱｯﾌﾟによる新商品開発と新事業の推進ｱﾌﾌﾀｰﾌｫﾛｰが十分でない同業他社への営業ﾉｳﾊｳを生かした高齢者住宅の提案騒音対策事業による営業活動の展開協力会社の発掘と維持	強みを活用して脅威に対応する福祉医療関連への営業推進ｱﾌﾀｰｻｰﾋﾞｽ（ﾘﾌｫｰﾑ)の充実による新規開拓ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ活用による新商品の提供優良顧客に対する収益性ｱｯﾌﾟの訴求提案信頼性向上による優良顧客紹介の増加
弱み（Ｗ）	機会を生かすための弱み克服課題設計企画を含む協力会社とのｺﾗﾎﾞﾚｰｼｮﾝ提案ﾂｰﾙ開発による宣伝力強化既存顧客維持の為のｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ強化若手人材教育の強化による営業の展開銀行を通じた営業活動の強化

　【重要経営課題の策定】
　抽出された十数個の経営課題は、重要度、効果性、実現可能性、経営資源の制約等から、テーマを絞り込む必要がある｡クロスＳＷＯＴ分析により抽出された経営課題を、ＢＳＣ（バランススコアカード）の学習と成長、業務プロセス、顧客、財務の４つの視点で因果関係を考慮しながら、経営課題の関連図を作成した｡
　経営課題の関連図の役割は、戦略のストーリー性を明らかにするものであるが、今回の作業を通して、因果関係を成立させるうえで不足する部分については、必要な経営課題を追加した（図表７の経営課題のうち、＊がついた経営課題）｡
　重要経営課題の策定は、上記の因果関係を成立させた後、プロジェクトメンバー各自が重要経営課題と思うものを５つ選択し、得点の高い順から以下の７項目を策定した｡

1.　既存顧客とのコミュニケーション
2.　提案ツールの開発
3.　協力業者とのコラボレーション
4.　商品知識充実
5.　工事監理システムの充実
6.　管理会計充実
7.　社員教育

　図表７　ＢＳＣを応用した経営課題の因果関係

　【重要経営課題アクションプランの策定】
　重要経営課題のアクションプランの策定に関しては、まず実施する担当責任者を割り当てることから開始した｡担当責任者は、その重要経営課題を実施する観点からさらに内容へとブレークダウンし、方法・手段を明確化した上で、プロジェクト会議で自分の考えを発表した｡その考えに対して他のプロジェクトメンバーが意見を出し合い、修正しながらアクションプランの精緻化を図った｡このようなやり方で全ての重要経営課題のアクションプランの策定を行った｡
　その一例を下記に示す。

　図表８　重要経営課題アクションプランの策定例

重要経営課題	内　　容	方法･手段	実施時期	責　任　者
商品知識の充実	新製品、価格、仕様などの情報を全社員からテーマを設定して収集する｡	「今月の～」と電子掲示板に掲示し、情報提供を呼びかける｡		設計積算担当
	収集した情報を管理する責任者を決め発言する｡	収集した情報分類をファイリングし、社内ＬＡＮに公開する｡
	第３者との情報の共有化	ホームページに社外情報をリンクし社外に公開する｡

　【後続プロセスの進め方】
　プロジェクトの以降のプロセスは，情報化の現状把握、情報化課題の抽出、情報化課題の策定、情報化アクションプランの策定である｡
　情報化課題の抽出に関しては、二つの視点からその課題を抽出をした｡最初の視点は情報化の現状である｡情報化の現状把握から、問題点を分析することにより課題抽出を行った｡二つめの視点は今回策定した重要経営課題である｡重要経営課題を実現する上での情報化課題の抽出を行った｡このようにして抽出された情報化課題Ｎひとつひとつに対して、プロジェクト会議にて検討を加えながら、情報化課題を策定していった｡
情報化のアクションプランの策定については、重要経営課題のアクションプランの策定と同じ方法で策定を行った｡

　【プロジェクトの総括】
　今回のプロジェクトの狙いは、その策定プロセスを通して経営戦略を策定することであり、実現性の高い経営課題の策定とそのアクションプランを策定することであった｡プロジェクトの実施回数は8回と比較的短期間のプロジェクトであったが、当初の目的を概ね果たすことができた｡
　実現性の高い経営課題ということは、アクションプランに裏打ちされていなければならないが、今回のプロジェクトを通して、重要経営課題の一つである"協力業者とのコラボレーション"は、アクションプランが作成されなかった｡これは、Ｚ社の成熟度と協力業者（専門工事業者）の成熟度がコラボレーションを可能とするレベルまで達していなかったためと思われる｡このように、アクションプランの作成は、経営課題の実現性を担保するうえで、極めて重要な作業であると改めて認識することができたことは、ＩＴコーディネータにとっても有益であった｡
　一方、プロジェクトメンバー側も、「社長を交えたプロジェクト会議で、このように自分の意見を自由に出して発言する機会を持てたことは有益であった」という意見が大半であり、自分の意見が考慮されるプロジェクト会議は、経営への参加意欲を高めるものとなった｡
　メンバーは、今回のプロジェクトを通して他部門の状況を正確に認識することができ、また外部の経営環境の把握を通じて、経営情報を共有することができた｡今後は、これらを共通の土台として、重要経営課題のアクションプランを実行することとなった｡
　情報化に関して言えば、社内ＬＡＮ、一人一台のインターネット環境、グループウェアの導入等、インフラはかなりの程度進んでいる｡しかし、利用状況をみると、その活用度合いは不十分である｡
　ＩＴ化実施計画は、こうした点を踏まえた結果、情報化に関する新たな投資は行わず、当面は、各自のＩＴリテラシーの向上をはかりながら、現状の情報資産の有効活用の徹底を図っていくことを施策とする｡そうした段階を経た後、２０１０年ＣＡＬＳＥ／ＥＣへの対応に向けて、顧客情報、原価情報、工程情報の統合及びすべての情報の電子化を見当していく方向性が確認された｡

　【用語解説】

用　語	略	用　語
ＢＳＣバランス・スコアカード	Balanced Scorecard	ハーバード大学のロバート・キャプラン教授が提唱した、従来の財務の視点のみにかたよることのない新しい経営評価指標を概念的にまとめた経営手法である｡経営指標を下記の４つの視点にまとめている｡財務の視点：株主にどのように対処すべきか｡顧客の視点：顧客の要件にどう対処するか｡業務プロセスの視点：社内プロセスはどうすべきか｡学習と成長の視点：変化と革新にどう対処すべきか｡