経営改革・ＩＴ化事例 - ITコーディネータ協会（ITCA）

経営改革・ＩＴ化事例

【事例概要】

１．事例報告者

事例題名	ネットビジネスによる売上拡大と業務効率化（Ｊ０１３）～新時代の卸売業（ニューミドル）を目指して～
事例報告者	塗茂　克也	ＩＴＣ認定番号	００１３１９２００１Ｃ
事例キーワード	〔業種〕写真関連の専門商社〔業務〕社内ＩＴＣ・中小企業診断士としての中小卸売業改革〔ＩＴ〕Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ両方の販売サイト構築

２．事例企業概要

事例企業・団体名	オリエンタル写真商事株式会社			企業概要調査時点	２００３年７月
ＵＲＬ	http://www.flashtrade.net
代表者	猪又　清志		業種・業態	写真関連の専門商社
創業			会社設立	１９９７年
資本金	４億５千万円	年商	４０億円	従業員数	５０人
本社所在地	東京都
事業所	札幌・仙台・東京・大阪・福岡
業界特性	・デジタル技術の進化で、業界内だけでなく業界外との競争も激化・大規模量販店・ＤＰＥチェーン店によるメーカー系販社との直接取引など卸売業者中抜きの危機
競合他社	メーカー系販社　地方卸売業者
リード文	さまざまな競争要因にさらされている専門商社が、ターゲットを絞り込み自社の強みを活かして、Ｂ２Ｂ販売サイトを立ち上げた。

３．コーディネート内容概略

関与経緯	社内ＩＴコーディネータ・中小企業診断士として経営改革をする必要があった。
事例対象期間（執筆時点）	２０００年８月　～　２００３年７月（２００３年９月２０日）
事例分野	□経営戦略　　□ＩＴ戦略　　■経営戦略＋ＩＴ戦略
事例範囲	□基礎調査 ■経営戦略策定　　■戦略情報化企画　　■情報化資源調達 ■情報システム開発・テスト・導入　　■運用サービス・デリバリー
留意したこと	・立ち上げにおいては、小売店支援というコンセプトの実現方法・運用においては、顧客満足度向上と業務効率のバランス・現在は、評価制度との連携と新たなビジネスモデルの模索
主な成果	・業界でも有名な存在になり、新規販路開拓の武器となった・業界内のさまざまなアライアンスのきっかけとなった・ネットビジネスによる売上拡大が今後も期待できる
パッケージソフト情報	マーケットプレイス構築用のパッケージをカストマイズ

【事例詳細】

＜オリエンタル写真商事をとりまく環境＞
　オリエンタル写真商事は全国のＤＰＥ（写真の現像・プリント）店・カメラ店・写真スタジオなどを得意先とする写真関連の卸売業者である。あらゆるメーカーの写真関連用品を取り扱っていることから、中小専門店にとっては品揃えの心強い見方だ。また、全国５ヶ所の営業所には、営業マン・技術サポート員・受注担当者が居り、商品知識の豊富さと面倒見のよさで顧客からも信頼されている。
　事業領域をまとめると、「図.１　事業領域」のようになり、タイムリーな提案と品揃えを優れた業務プロセスで提供することで、小売店にとっての信頼できるパートナーを目指している。
　しかしながら、その得意先である専門店は量販店およびチェーン店との競争だけでなく、デジタルカメラ・インクジェットプリンターなどのデジタル化の進展で、業界外との競争も激化している。
　それにともない、オリエンタル写真商事も既存得意先への売上減少および新規顧客開拓の際の販売価格低下により、収益が悪化してきていた。これは競合他社も同様であり、数年前に比べ粗利益率が１０％以上低下している商品群もある状況だ。
　このように粗利益率が低下してくると従来のようなルートセールスによる販売では採算の合わない得意先が増えてきた。粗利から物流費などの変動費を引いた限界利益で、営業マンの活動コストを捻出できない可能性のある得意先が全口座数の５０％近くに達していた。
　また、業界内の大手卸売業者と比較すると、従業員1人あたりの粗利益額は、ここ数年で差をつけられてきた。こういった簡易的な活動基準原価計算（ＡＢＣ）^１）やベンチマーキング^２）からも、改革の必要性が認識できる。
　ただし、見方を変え、写真市場というより画像（イメージング）市場と捉えると、まだまだ拡大しており、先述のデジタルカメラ・インクジェットプリンターおよびその関連商品やインターネットによる画像のやりとりなどは急速に伸びているマーケットである。２０００年に２９５万台とフィルムカメラと並んだデジタルカメラの出荷台数は、２００３年の予測では７４０万台である。さらに、デジカメ付携帯電話の発売に伴い、カメラ全体のショット数は急激に伸びている。
これらの外部環境をまとめると「図.２　業界特性分析」のようになり、業界内卸売業の置かれた環境がよく分かる。

＜ネットビジネス進出への経緯（経営戦略策定）＞
　このような状況下、社長を中心とした経営幹部による「問題点検討委員会」という名称のミーティングの場が設定され、収益向上のためのさまざまな議論がなされた。「粗利益率のよい商品に特化してはどうか」「小売に進出してはどうか」「新規開拓を増やすため、営業マンに歩合制を導入したらどうか」などである。
　ただし、自社の強みを見つめなおすと、品揃えのバラエティさ（写真関連業界におけるフルライン化）は卸売業の戦略の一つとして重要なことである。さらに、業界内ではメーカー系列の商社が多く、フルライン化を実現できるのは販路を地方限定にしている２次問屋がほとんどである。全国展開していてフルライン化しているという優位性を効率化だけの目的で失うことは最大のコンピタンスを失ってしまうことになる。これは、社長はじめ経営幹部全員の思いでもあった。
　そこへ当時の親会社から出向していた私（社内ＩＴＣ・中小企業診断士）と後輩（ＩＴ担当者）がネットビジネス（Ｂ２Ｂ^７）販売サイト）の立ち上げを提案した。ルートセールでは採算の合わなくなった得意先へもＷｅｂサイトで情報を提供し、注文をもらえれば十分採算に合うのではないかとの理由からであった。それに、営業マンや受注担当者が、商品情報のめまぐるしい変化と得意先からの問合せ対応に追われて、有意義な業務が行えないという問題点を目の当たりにしていた。商品仕入れ担当者がつかんだ情報をいち早くＷｅｂサイトに反映すれば社員の情報源としての価値も高く、得意先への返答のスピードアップにもつながると判断した。
　そこで、経営幹部の協力のもと、現在の強みを活かした営業活動そのものをＷｅｂサイト化した「小売店支援総合サイト」をコンセプトに、ネットビジネスを立ち上げようという方向が見えてきた。
　しかし、当然問題になるのが、投資対効果である。採算の合わない得意先への販売をＷｅｂに切り替えるといっても、当時（２０００年）のインターネット普及率や営業マンと店主との結びつきを考えると簡単にはいかない。だからといって、何年も投資に対する回収効果を待つ余裕はない。
　そこで、Ｂ２Ｃ^８）販売サイトによる売上拡大を模索していた小売チェーン店との提携を考えた。業界内のあらゆる商品を電子カタログ化できれば、そのＢ２Ｃサイトを運営受託することで収益の確保が可能である。
　また、競合他社も採算を重視し顧客選別を始めていたので、そういった小規模専門店を積極的に取り込めるチャンスがあると判断した。
　当時の業界における一般的な取扱商品群および事業（ネットビジネスは立ち上がった想定）を「図.３　商品や事業の状況」で表現すると、市場が伸びている商品群の強化および事業の早急な育成がいかに必要であるかということがよく分かる。

＜ネットビジネスへの期待（戦略情報化企画）＞
　この段階で注意したことは、電子カタログのメンテナンス業務フローである。業界内商品は、２０，０００アイテムを越すといわれており、それらの鮮度を保つことがこの事業の成否を分けることになる。だからといって、大量のメンテナンス要員をこの事業に振り分ける人的余裕はないし、商品知識が豊富な人材でないと精度をあげることは難しい。
　そこで、商品部（バイヤー）を営業への商品情報提供、仕入れコストの低減、在庫管理の徹底、大口法人営業などを行う戦略的な部隊にすることで、人員を増やした。従来は営業が指定した商品や在庫が少なくなった定番品を補充することが中心的な業務であった。
　そして、ネットビジネス事業の電子カタログメンテナンスを商品部（バイヤー）の兼業としたのである。なぜなら、商品部（バイヤー）が一番早くメーカー営業マンから商品情報を収集するからである。また、この電子カタログをメンテナンスすることが社内の各部署から何度も同じ商品に関する質問を受け付けなくてもよいという自身の業務効率化にもつながる。
　また、当初Ｂ２Ｂ販売サイトは業界内では初めてであり、話題になることが想定された。そこで、思い切って今までの業務プロセスで非効率な部分を解消したいと考えた。具体的には小口販売先への集金業務と採算を無視した営業活動である。
　冒頭でも述べたように、取引口座数の半分以上が簡易的な活動基準原価計算（ＡＢＣ）を行ったところ、採算割れであった。具体的に言えば、営業マンが商談や集金のために訪問しても利益が確保できる取引先数は半分にも満たなかったのである。それは、粗利益率の低下が近年著しく進行しており、その割には依然と変らない手厚いけれど、採算を十分に考慮しない営業活動を行っていたからである。
　そこで、ネットビジネスは会員制とし、既存得意先であっても、もう一度取引形態を見直した。今まで一番コストがかさんでいた集金活動を撤廃するため、すべて口座引き落としによる購入代金決済とした。さらに、新規取引で自社では与信ができない先とは金融機関と提携した債権買取りメニューでの取引開始とした。
　営業マンの裁量に任せていた返品も、納品書記載の出荷日から１０日以内などのようにルール化し、電話対応したものがハッキリ返答できるようにした。
　また、フリーダイヤルでの商品問い合わせへ対応や購入金額の１％を売上値引きするポイント制度、シーズン的なキャンペーンを企画して販促物を提供するなどの手厚いサービスの変わりに、多少の年会費を徴収することにした。要するに、商品販売は低粗利で行う変わりに、サービスを有料化したのである。
　当初のコンセプトである「小売店支援総合サイト」を形にするために、他にもさまざまな付加価値機能を考えた。経済紙誌から業界に関するキーワードを含む記事などを自動でクリッピングして掲示した。商品情報だけでなく、納期情報や出荷完了情報、運送会社の送り状Ｎｏのお知らせなど、流通関連の情報を充実した。小売店が消費者との接客に使えるよう仕入価格の表示がなく、市場での消費者お渡し価格の目安が分かる画面も作成した。
　これらの業界内卸売業とは一線を画した制度は相当の社内の反対にあったが、顧客満足度を向上させつつ、非効率な業務プロセスを見直すという期待がネットビジネスには込められていたのである。

＜パッケージ選定（情報化資源調達）＞
　実は、戦略情報化企画による業務プロセスの見直しより先行して、パッケージの選定にあたっていた。当社では以前に、基幹業務（販売仕入物流、会計）で既存のシステムをすべて廃棄し、パッケージの一斉導入を行った経験があった。ましてやネットビジネスは、最初からのスタートであり、当初から作りこみによるアプリケーション開発は想定になかった。この規模の企業では独自の業務プロセスは競争上優位ではあるが、システム化しなければできないものは少ないと考えている。
　選定の際、重視したことはＢ２Ｂ、Ｂ２Ｃ両サイトへの対応である。高価なプロキュアメント（資源調達）パッケージや当時トレンドな話題であった外国製マーケットプレイス^９）パッケージは、価格もさることながら機能が複雑すぎて選定から外れた。Ｂ２Ｂであれ、Ｂ２Ｃであれ、我々は販売サイトに特化しており、要求される機能は比較的単純なモノであった。ただし、販売サイトとしてのプロモーション機能や価格設定機能にはとことんこだわった。
　結局、ベンダー側の責任者とプロジェクトマネジャーの当社業務の理解度と上述のようなプロモーション・価格設定機能への対応をするという提案で、以前からの取引のあったベンダーを選定した。もちろん、総開発費も他のベンダーより低く押さえられることが想定された。
　また、Ｂ２Ｃにおいてはカード決済が重要であり、さまざまな比較検討を行った。まず、決済が完了するまでの画面遷移の分かりやすさや扱いカードの豊富さといったユーザー側の視点がある。また、信用照会から売上確定までの管理画面の使いやすさや料率といった管理側の問題も重視した。

＜開発メンバーとのコミュニケーション（開発・テスト・導入）＞
　選定したベンダーとは以前から取引があり、信頼関係があった。しかし、我々は開発メンバー個人個人とのコミュニケーションを重視し、開発現場には積極的に出向いた。進捗報告会なども当社で行う必要があるステアリングコミッティ的なものを除いては、ベンダー側の事務所で行った。
　また、テストに関してもデータの作成から入力などの分担を行うことはもちろん、ベンダー側から協力依頼があれば積極的に参加した。これらのシステム的な裏付けや知識により、導入時における社員教育や得意先へのプレゼンテーションを、自信を持って行うことができた。
　それに、サーバーの運用・保守はこのベンダー委託しているのだが、運用時の不具合やアプリケーションの改良において、任せっきりではなく我々側も提案できるような知識を磨くことにつながった。

＜プロジェクト体制＞
　ここまで述べたような「小売店支援総合サイト」というコンセプトのもと、立ち上げまで何とかこぎつけることができたのは、事前の検討が社長を中心としたミーティングの場（問題点検討委員会）でされたことが大きい。社長のリーダーシップと経営幹部の新しいビジネスへの柔軟な理解がなければ、成功はなかったであろう。
　また、実際のＷｅｂサイト構築プロジェクトには、そのミーティングに事務局として参加していた、筆者（社内ＩＴＣ・診断士）およびＩＴ担当者が積極的にベンダー側に参画したことで、戦略と乖離することなく進めることができた。「図.４　改革の体制」

＜カットオーバー後の状況＞
　無事、カットオーバーし、東京・大阪などで発表会を行った。当初の思惑通り業界誌では大々的に取り上げられ、「１０，０００アイテム以上を持つ小売店支援総合サイト登場」とか「問屋の倉庫をデータベース化、小売店は在庫を持たずにデジカメ販売」などと評価された。
　２００１年当時、インターネット環境はＩＮＳが主流で６４Ｋと遅いこともあり、加盟が伸び悩んだ時期も合った。しかし、近年のＡＤＳＬの急速な普及により、写真業界の小売店の高速インターネット普及率もあがっている。よって、先述のプロダクトポートフォリオマネジメント（ＰＰＭ）^１０）「図.３　商品や事業の状況（内部環境）」で、花形事業になり、当社の中核事業に育っていくことは間違いないと思われる。
　ちなみに、カットオーバーした２００１年度に比べて、２００２年度は会員店数で１．５倍、売上で約４倍に伸びている。年会費が有料であることで、会員数の伸びがあまりよくないともいえるが、その分本当に使ってくれる店が残っているので、無駄なコストを省けているといえる。
　また、各メーカーからの商品情報提供が密になったことが、商品部（バイヤー）のカタログメンテナンスをスピードアップさせることにもつながった。各メーカー営業担当者としては、オリエンタル写真商事に情報提供すれば、Ｗｅｂサイトを通じて、小売店へスピーディーに告知することができるというように考えてくれているのであろう。
　「図.５　ネットビジネスと既存営業^６）の運用体制」にあるように、商品部（バイヤー）は、基幹サーバーの商品マスタをメンテナンスし、電子カタログに必用な情報はインターネット経由でハウジング先のサーバーへ追加するのだが、メーカーからの情報提供が迅速かつ詳細であるほど、当社側の負担は減る。
　実際にＷｅｂ経由で受注した内容は基幹サーバーへファイル送信され、物流の出荷指示まで自動で流れるので、このカタログメンテナンスさえしっかり行えば、受注が増えても固定費が増えることはほとんどない。

＜今後の課題と期待＞
　ここまでは非常に成功している感じだが、実は大きな課題がある。それは既存営業とのバランスと評価制度である。
　営業マンはネットビジネスがどんどん進展しても評価があがらない。さらには自身の顧客がＷｅｂ経由で注文すれば売上が減ってしまう。本来は最初に述べたとおり、営業活動の非効率な部分をネットビジネスが補うことで両輪をなし、会社が成長することが目的である。また、Ｗｅｂサイトを武器に新規開拓を行い、大きな商談は営業がまとめるという流れが理想だ。そこで、ネットビジネスの会員を増やした営業マンは自分の売上＋ネットビジネスの売上で評価されるように社内のシステムを変更中である。
　これは、当初から想定されるべきことであり、戦略情報化企画と平行して、組織改革や評価制度の変更などの経営改革をもっとキッチリと行っておくべきであったと反省している。
　また、営業マンがネットビジネスとは違った付加価値を持ち、誇りを持って業務に取り組めるような社員教育の充実がかかせない。営業からしか顧客に伝えられないコンサルメニューを開発できるような本部の体制も必要であろう。
　今後の大きな期待としては、このＷｅｂサイトを利用した他業界へのイメージング商品販売を考えている。デジタルカメラの販売台数増やカメラ付携帯の出現などをビジネスチャンスと捉え、それらの関連商品である、撮影道具、メディア、出力用紙、アルバム、フレームなどをこのＷｅｂサイトを使えば、タイムリーに効率よく販売できる。
　そして、次なるビジネスモデルの構築という夢もある。今まで述べてきたような、ネットビジネスを中心とした卸売業の業務改革（ネットビジネスによる売上拡大と業務効率化）をＡＳＰ^１１）的に他社へ展開できないものかと考えている。開発ベンダーの協力を得ながら、ハード＋ソフト＋経験をパッケージにしたＡＳＰ事業を行いたいと思っている。

＜まとめ＞
　自社の最大の強み（業界内商品のフルライン）を失わず、効率的な経営を行うために立ち上げたＢ２Ｂ販売サイトは他にも思わぬ効果があった。
　それは業界内で知名度があがり、メーカーや他の問屋とのアライアンスが持ち上がることである。本来業界内でも決して大手とはいえないポジショニングであるが、ネットビジネスにおいては最先端企業であり、差別的な優位性を持っている。この分野をもっと磨いて、既存営業との両輪で新時代の卸売業というポジションを確立していきたい。

　実際のＷｅｂサイトは「図.６　ＷｅｂサイトのＴＯＰページ」および「図.７　デジタルカメラのオススメ品を検索した結果画面」を参照。

【用語解説】

	用語	略	解説
１	活動基準原価計算（ＡＢＣ）	Activity Based Costing	活動ごとにコストを集め、活動ごとの原価を計算する原価計算手法。
２	ベンチマーキング		業界の優良企業の経営実例から目標を設定し，それとのギャップを埋めるために業務改善を行う。
３	印画紙ペーパー）		写真をプリントするために感光乳剤を塗布した紙（デジタルカメラの台頭によるホームプリントやパソコンでの鑑賞により需要減）
４	ケミカル		印画紙に写真をプリントするための薬品（デジタルカメラの台頭によるホームプリントやパソコンでの鑑賞により需要減）
５	ラボ機		プリントをする機械（フィルムからのみに対応するものとデジカメプリントができるものとがある）
６	既存営業		このケースでは、営業マンが小売店を廻って営業活動をするルートセールスのことを差している。Ｗｅｂによる新しい販売活動と区別するため
７	Ｂ２Ｂ	Business to Business	(企業対企業)。このケースでは卸売業者が小売店を相手に行う電子商取引（ＥＣ）を伴うビジネスを指す。
８	Ｂ２Ｃ	Business to Customer	（企業対消費者）。ここでは電子商取引（ＥＣ）のうち，消費者を対象とするものを指す
９	マーケットプレイス		買い手と売り手がｎ：ｎの関係でつながるインターネット上の取引市場。
10	プロダクトポートフォリオマネジメント（ＰＰＭ）	Product Portfolio Management	全社的な観点から個々の製品や事業の戦略的な位置付けをすることにより、最適な経営資源の配分を考えようとするもの。
11	ＡＳＰ	Application Service Provider	アプリケーション・ソフトを販売するのではなく，インターネットを介してユーザーに"時間貸し"で利用させるサービス事業者を指す。