① |
経営計画が売上、経費、商品開発の範囲に留まっている。中長期的な計画が無く、
組織間の課題の把握や数値的把握が弱いために改革の実施に向けて施策案が出てこない。 |
② |
組織が大阪本社と東京本部に大きく分かれ、管理の統一性がなく、マーケットへの施策も東西で独自に行っており、情報交換も不十分な状況である。 |
③ |
生産計画担当者が購買を兼務しているため、材料ロスや外注管理が甘い。標準原価の設定が行われていないため、各個人の原価意識が薄い。 |
④ |
物流業務は関西のみ情報システムが導入されており、関東は手作業である。東西で管理者の意識が異なり、管理体制の統一が当面の課題となっている。 |
⑤ |
販売は東西に部長職を置き、関東以北は支店展開で営業している。一方関西以西については九州を除いて本社営業でまかなっており、
地方顧客への訪問が十分に出来ていない。販売計画については役員を含めて経験と感と度胸だけで行い、マーケティング戦略意識が薄い。 |
⑥ |
研究開発は会長の管理下にあり、社長以下が口出しが出来ない状況にある。開発商品のニーズ調査・分析やマーケットリサーチも行われていない。 |
⑦ |
製造の金属加工は大阪で一括して行っている。樹脂成型やその他の材料関連は外注に依存し、アセンブリメーカーの形態を取っている。
受注の多くは既存商品のアレンジが多く、受注の都度簡略的な手法で図面作成を行っているため、製造現場の負担が大きく、
品質管理も困難な状況が見受けられる。 |
⑧ |
財務管理は本支店会計を行っているが廃止の方向で着手されており、各支店の要員削減に向かって動き出している。
財務部門は管理レベルが高く評価できる。人事管理は責任者を入れて2名の体制であり、人事労務等規定やその他の規定の見直しが急がれていた。 |