ITCべからず集

2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０１

【投稿者】
投稿者 村井　直志 認定番号 ０００６０２２００１Ｃ
会社名・団体名 ＴＡＦグループ公認会計士村井直志事務所
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
アフターフォローを怠るべからず

【理由】
　ＩＴＣの携わるコンサルティング業務は、インターネットの接続・利用アドバイスから、財務会計ソフトの選定・導入支援、ＥＲＰパッケージの選定・導入支援など多種多様である。 ひとつのコンサルティング業務が終了しこれで顧客ニーズのすべてを充足することが出来ればよいが、通常そのようなことは極めてまれであり、 顧客ニーズは次のステージへ向かうものである。
　したがって、次のコンサルティング業務につながるように、顧客ニーズをフォローする必要がある。
　特に、ベンチャー企業などのアーリーステージ(創業期)においては、顧客ニーズは千差万別・百花繚乱である。 また、成熟期の企業においても、これまでＩＴを導入していない企業、特に中小企業にはその傾向が著しく、我々ＩＴＣが活躍できる場面は相当あると考えられる。 そもそも、ＩＴＣの役割はこうした中小企業を中心に「経営とＩＴの架け橋」としての役割を担って誕生した経緯がある。
　そこで、ひとつのコンサルティング業務が終了したからといってすべてが終わることのない様に、プロジェクト遂行中に次のステージにおける顧客ニーズをキャッチアップし、 フォローしていくことも我々ＩＴＣに課せられた任務であると言える。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０２

【投稿者】
投稿者 大舘　修 認定番号 ００１４３９２００１Ａ
会社名・団体名 　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
顧客のクレームに反射的反論をするべからず

【理由】
　クレームを言ってくるとき、顧客は少なからず感情的になっている。明らかな根拠がない限り反論してはならない。 まずは相手の話をよく聞いて、事実を確認する、相手にすべて話させる。感情的な議論はさけるため、答える前に時間をとり、客観的な説明できるか考える。 場合によっては時間をおいて（冷静なときに）報告する。誤りはただちに認め、言い訳（言い逃れ）はしてはいけない。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０３

【投稿者】
投稿者 三宅　順之 認定番号 ０００６７６２００１Ｃ
会社名・団体名 株式会社　エムティーアイ
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
定期的なコンタクトを忘れるべからず

【理由】
　情報化プロジェクトが終わってほっと一息。その後のフォローを忘れていませんか？
最初の情報化はきっと経営者が困っているときに、先方から声がかかったことでしょう。
では、声が掛からないからといって、訪問せずに済ませてはいけません。３ヶ月訪問しなければ、必ず別の経営課題が浮かび上がっているものです。
　用がなくても経営者のところへ話しに行く。何気ない会話の中で案外、真の情報化ニーズを掴むことができるものです。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０４

【投稿者】
投稿者 東野　雅英 認定番号 ０００５１４２００１Ｃ
会社名・団体名 株式会社　インテック
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
業務改革成果を自画自賛するべからず

【理由】
　誰しも自分のかかわったものは愛着があり自画自賛したいもの。
　でも公正、前向きをモットーとするＩＴＣは、ここは謙虚に改革後のトラッキングデータを冷静かつ科学的に分析し、 クライアントの更なる飛躍を期し、ワンランク上位のアドバイスをすることが、 クライアントの信頼に応える道になるでしょう。

少なくないＩＴ投資と多大な労力をかけた業務改革も、ようやく完了しなんとかうまく業務はまわり始めました。 この改革をコーディネートしたＩＴＣが、アフターフォローのため久々に現場にやってきました。
ＩＴＣ： 「どうです、私の言ったとおりあれもこれもうまくいっていますね！」
クライアント： 「ええ、おかげさまで。あの時ちょっと無理してでも改革に踏み切った成果がやっとでてきました。 でも、あれについては業務がこうなったのだから逆に使い勝手が悪くなったように思うのですが」
ＩＴＣ： 「そんなことないですよ。当初の考えどおりうまくいっているじゃないですか。 （アレッ。そういえばこの件、あまり検討していなかったし、リスク項目にも入れていなかったかも） これだけうまくいっていれば上等、上等」
クライアント： 「そうですか・・・。（先生は確か改革に終わりはないと言っていたのに）」
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０５

【投稿者】
投稿者 野村　和哉 認定番号 ０００４９４２００１Ｃ
会社名・団体名 富士通株式会社
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
現場での使われかたの確認忘れるべからず

【理由】
　新規でも追加でも新たな情報システム(IT)を入れて、現場のかたからこんなの使えないという声があがる例は、結構多いようです。
　せっかく入れたITですが、うまく使えなければ返って経営の足を引っ張ってしまいます。
　その原因にはいろいろありますが、性能的にITが使えない場合など、現場の努力で如何ともし難い原因で使えないとの声があがる場合もあるでしょう。 しかし、ITを入れることは、その一方で現場の仕事の手順を変えることになるのに、 現場の意識のかたが変わらず今まで通りの手順で仕事をしようとし、ITに文句をつけることも結構多いのです。 ITは新しい仕事の手順のための道具なのに、古い仕事の手順で使おうとしているので、使えないのは当然で、ITの間違った使いかたと言えるでしょう。
　コンサルタントとしては、IT導入後にフォローアップして、ITをうまく活用できるようにすることがＩＴＣの基本です。
　特に、現場での実際の使い方が、IT企画時に考えた仕事の手順に照らし合わせて妥当なものか確認し、うまくITと仕事の手順が噛み合う様に持って行きましょう。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０６

【投稿者】
投稿者 豊田　晴彦 認定番号 ０００７１６２００１Ｃ
会社名・団体名 豊田晴彦事務所
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
事後の手間ひまを軽んじるべからず

【理由】
　「システムが稼動し始めたら、ＩＴＣの仕事はおしまい」ではありません。
　システムは稼動前から既に陳腐化が始まっているのですから、経営改革にしろ、IT化にしろ、お客様には、その見直しや更なる推進が必要なはずです。
　それでは、あなたのお客様は、次もあなたを利用して下さるのでしょうか。
あなたは、他にもいくつかの案件を抱え、多忙であるに違いありません。 しかしながら、アフターフォローの手厚さで、お客様の満足度は確実にアップします。 そして、それが次の仕事につながります。
　そこで、アフターフォローに費やすべき時間は予め計画に入れておかなければなりません。 これはおまけではありませんので、十分に時間を用意しておく必要があります。そうしないと、日々のあわただしさの中で、次の大事なチャンスを失うことになります。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０７

【投稿者】
投稿者 角田　武 認定番号 ０００９０７２００１Ｃ
会社名・団体名 （株）日立製作所　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
顧客からの質問応対に遅れをとるべからず

【理由】
　顧客から質問された事項に即答できない場合、持ち帰って調べて返答することになるが、すべての事項に完璧を求めるあまり、 遅きに失する場合がある。
　顧客にとっては、遅くて完璧な答えより、大体でいいから早く判った方が、良い場合も多々ある。 だからどんな場合も、顧客へのまめ状況連絡を怠ってはならない。途中経過でもよいからレスポンスの早い報告をするべし。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０８

【投稿者】
投稿者 渡辺　聡 認定番号 ００２９６２２００２Ａ
会社名・団体名 キヤノン販売株式会社　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
プロジェクト終結後のモニタリングを怠るべからず

【理由】
　ＩＴＣプロセスに準拠したコンサルティングを行なう場合、クライアント企業の成熟度を継続的に向上させる関わり方が重要である。 経営改革プロジェクトが終結した後、新しいビジネスモデルでの定常業務がスタートする。一般に新しいビジネスモデルがもたらす 変化を組織が受け入れるには相応の時間と習熟が必要である。ＩＴＣは組織が新しいビジネスモデルに習熟し、成果に結びつくまで、 モニタリングを怠ってはいけない。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ０９

【投稿者】
投稿者 畠山　忠彦 認定番号 ００１５６８２００１Ａ
会社名・団体名 コスモコンサルティング　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
当初の目的を忘れるべからず

【理由】
　提案した改善事項が、実行されて成果をみるまでには時間を要します。その過程が長いほど、さまざまな環境の 変化やら不測の事態により、プロジェクトの停滞、空中分解を招く危険性があります。このような変化に気づか ず、放っておいたら、いつのまにかプロジェクトは自然消滅していたという結果だけは避けたいものです。時間 とコストを掛けたプロジェクトが頓挫すれば、顧客の損失であり同時に、コンサルへの不信につながります。そ うした状況をタイムリーに把握し、進行を妨げる問題･課題を明らかにした上で、プロジェクト体制の見直しやプ ロセスの軌道修正を図るなどの停滞を防ぐ手段を講じられるべきです。当初の目的、目標の実行を見据えたうえ での、プロジェクトの継続的なモニタリングを行い、コントロールしてゆくことが、プロジェクトの完遂のうえでの重要なポイントです。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｈ１０

【投稿者】
投稿者 滝井　信幸 認定番号 ００２７７０２００２Ａ
会社名・団体名 　　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 □依頼をうける場合 ■アフターフォロー

【～べからず】
効果確認は表にでた事象だけで判断するべからず

【理由】
　コンサルテーション、ＩＴツールの導入とステップが進むと導入したシステムの効果確認は必ず行われるが、ＩＴ化 を通して経営者が目指した改革が上手くいっているかどうかを確認する事は目前のＩＴ効果測定に追われるゆえか、 忘れられがちである。
それは、ＩＴ化の直接効果だけではない複数の要因に依存する可能性があるからかもしれない。
　しかし、取り巻く環境の変化による効果のズレ、幹部・社員の気持ちが及ぼす効果のズレなどから来る、改革計画 の軌道のズレは重要な事柄であり早急に本来軌道への修正、もしくは軌道自体の修正を検討しなければいけない。 あくまでもＩＴはツールに過ぎないのだ。
　何処まで行ってもお客様の満足が満願成就する事はありえないものと思い、今その時の重要課題を探る事を怠ってはいけない。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０１

【投稿者】
投稿者 三並　哲雄 認定番号 ００１１５７２００１Ｃ
会社名・団体名 　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
ユーザーに対して過剰な期待をさせるべからず

【理由】
経営者はとかく目先の効果（利益等）をいつ、どれくらいと追い求めがちですが、 依頼を受けるがための「いくらの投資でどれくらいの効果が出る」というような甘言は禁物です
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０２

【投稿者】
投稿者 長　忠 認定番号 ０００４１８２００１Ｃ
会社名・団体名 （資）経営数理研究所
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
クライアントに迎合するべからず

【理由】
　身の丈に合わない高度な情報システムを入れて失敗する例が、特に、中小企業には枚挙に暇がありません。 経営成熟度が低い組織に高度なＩＴという組み合わせは、ＩＴが経営の足を引っ張り、最悪の結果を招きかねません。
　コンサルタントも、クライアントの要望をそのまま丸呑みして、失敗するケースも少なくありません。 言うまでもなく、経営成熟度に合わせＩＴ化を進めることがＩＴＣの基本です。 特に、情報化に熱心な先進的といわれる中小企業については、情報化が目的化する危険が大きく注意が肝要です。
　コンサルティングの依頼を受けるにあたって、クライアントの経営成熟度とＩＩＴ化の要望を見極め、先走った要望には、 クライアントとの打合せを通じて、事前に充分すり合わせの上、調整を行いましょう。調整が旨く行かない場合には、断わる勇気も持ちましょう。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０３

【投稿者】
投稿者 春名　恭一 認定番号 ０００５１２２００１Ｃ
会社名・団体名 　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
顧客とのコミュニケーションを軽んずるべからず

【理由】
　自社のプレゼンテーション・提案が採用されて、業務委託等依頼を受ける場合、性急に作業をすすめるのではなく、再度の仕様書の相互確認から始めることが必要である。
　また、お互いの意思疎通は作業をすすめていくにあたっても、定期的に進捗状況の報告、打ち合わせを実施し、 常にコミュニケーションがとれる状況を演出しておくことが必要である。
　そうして、事業プロジェクトのキーマンを含めた報告会・打ち合わせを通常以外に設定し、実務担当者のみで進めているのではないという状況を演出しておくことが必要である。
　そうでないと、進めていくうちに顧客ニーズと乖離している状況に気が付かないことが後になって大きな問題になりかねない。 また、そうした報告会・打ち合わせの記録をとっておくことが必要である。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０４

【投稿者】
投稿者 石尾　和哉 認定番号 ０００９３７２００１Ｃ
会社名・団体名 　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
ゴールのイメージが不明確なまま、着手するべからず

【理由】
　クライアントはコンサルティングに過度の期待感を抱いたまま、コンサルティング契約をしている場合がある。 会社の中の問題点を全て解決してくれるものだと、誤解している場合がある。 あるいはコンサルタントに全て任せておけば売上も利益も見る見る改善していくものだと誤解している場合がある。
　一方コンサルタントの側も受注欲しさにコンサルティングの期待成果について、できること、できないことをあいまいにしたまま、 あたかも万能であるかのように振舞って、受注する場合がある。
　そのようなケースでプロジェクトを進めた場合、早晩互いの思惑違いが露呈して、互いの不信感につながり、 コンサルタントとクライアントの間に必要な信頼関係が構築できないまま、成果が得られず時間が過ぎていくことが多い。 私も駆け出しコンサルタントの時代にはこのような過ちをしたことがある。結果はお互いに不幸なものであった。
　コンサルタント側にとっては着手前にどのような障害が起こりうるか、 あるいは必要なデータや人的協力がクライアントから提供されるかを完全に予想してから着手することは不可能である。 しかし最低限、「何を持って最終成果とするか」、「ゴールにたどり着く為のプロセスやコンサルティング手法は何か」、「どのような場合に期待成果が得られないか」、 「クライアント側で担当すべきこと、コンサルタントで行うべきことは何か」、ということについて明確に合意しておく必要がある。
　そして万一期待成果に到達しない場合でも、最低限どのようなメリットがクライアントにもたらされるか、 について合意しておけば、必ずクライアントにとって満足行くプロジェクトになるはずである。
例えば販売戦略構築プロジェクトについて例に取ると、戦略施策を実行した結果、必ずしも期間中に期待した売上アップの成果は出てこないかもしれない。 但し販売員の能力アップやマーケティングデータの整理・活用手法の定着は最低限完成できる、という点が合意されていれば、クライアントの満足度は確保されるのである。
　このようなコンサルタントの姿勢は必ずクライアントに高く評価され、継続受注につながったり、クライアントを通じた他のクライアントの紹介受注につながるのである。 もちろんその基盤にはコンサルタント側に目先の損得抜きで、クライアントの真の利益を第一に考えて行動する高いモラールが必要になることは言うまでもない。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０５

【投稿者】
投稿者 北村　友博 認定番号 ０００２９２２００１Ｃ
会社名・団体名 　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
顧客の費用を不明確なままに仕事に着手すべからず

【理由】
　ＩＴコーディネータがＩＴ化企画や調達計画に基づくＲＦＰの作成を支援することは当たり前ですが、 ややもすると「紺屋の白袴」となる恐れがあります。 自分自身の費用つまりコーディネートやコンサルティングに要する工数とノウハウの「対価」を曖昧にしたままで、 仕事の途中段階で顧客側と報酬金額で考え違いが発生しお互いに「こんなはずではなかった」と気まずくなるケースです。
　自分は顧客の立場ですがその経験から気が付くことは、
（１）どこまでが営業（無償）の範囲か、どこから費用が発生するか不明確な場合が多い
（２）各種の補助金を充当できる範囲（業務範囲と費用の上限）はどれだけか
（３）顧客に請求される費用はどれだけか（どれだけの費用でどこまでやってくれるのか）
これらが不明確なままではコーディネータだけでなく顧客も不安です。
　ＩＴコーディネータ自身の仕事の費用見積り、業務と責任範囲を、事前に文書の形で顧客に明示し、キチンと合意した上で仕事に着手すべきです
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０６

【投稿者】
投稿者 竹内　肇 認定番号 ００２４７５２００２Ｃ
会社名・団体名 合資会社パンカル
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
依頼の背景を見落とすべからず

【理由】
　コンサルティングの依頼を受ける時、往々にして既に具体的なソリューションとして示されることが多い。
　例えば、「顧客管理システムを構築したい。」「ＥＲＰパッケージを導入したい。」などである。
　この様な依頼におよんだ背景には、何らかの経営課題に起因する動機あり、依頼者が一連の思考の中で導き出した結論である。
　しかし、その思考の過程が妥当なものであったかは分からない。
　依頼を「始点」としてコンサルティングすることなく、依頼者の思考の過程を共に顧みて、その妥当性の検証も含めて、動機からの一連の「線」で関わることが望まれる。
（こうすることで、「ＩＴコーディネータ」が単なる「ＩＴコンサルタント」ではなく、「経営とＩＴとの橋渡しするコーディネータである。」という位置付けができるものと思われる。）
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０７

【投稿者】
投稿者 常盤　猛男 認定番号 ００１４９４２００１Ａ
会社名・団体名 ＮＥＣネクサソリューションズ株式会社
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
ＣＳ調査の不満を放っておくべからず

【理由】
　主要なお客様を定期的に、ＣＳ調査で訪問している。 訪問の内容は当社の活動及び提供しているシステム・サービスの全般について、お客様のキーマンを対象に、潜在化されているものも含め、 満足度/不満足度およびクレーム、コンプレイン、それらの理由を「ストラクチャード・インタビュー」という手法でヒアリングしている。
　その際、ヒアリングの主旨を「ヒアリングした内容については不満の解決を約束するものではなく、状況を聞くだけで、対応は担当ＳＥ又は営業マンが行う」旨、 お客様に前提条件として理解してもらっている。
　ところが、その後の対応を担当ＳＥ又は営業マンが適切に行っていない場合もたまにあり、次回のＣＳ調査の時点でお客様からクレームを頂いてしまうことがあった。
　教訓＝「不満を聞いてそのままにしておくと、却って不満は大きくなってしまう。いわば逆ＣＳ。」
　現在はこれらの教訓を活かし、ＣＳ調査でクレーム、コンプレインを聞いた場合、調査結果を掲示するＷｅｂのＤＢ上に「解決/未解決フラグ」欄を設定し、 解決されるまで担当ＳＥ又は営業マンをフォローすることによって不満の解決の期間を短縮することができている。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０８

【投稿者】
投稿者 山下　益明 認定番号 ０００６３０２００１Ｃ
会社名・団体名 株式会社　ビッグバン
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
予算的・納期的に実現が無理な場合でも後ろ向きな発想をするべからず

【理由】
　予算・納期などでクライアントから無理難題を押し付けて来られた場合、専門家としてのＩＴコーディネータは、とかく断る理由を先に考えやすい。
　我々は専門家であるとともにサービス業でもあるので、クライアントの立場に立って、問題解決のためにわずかな可能性を信じて、誠心誠意取り組むという姿勢を保ち続けることが、 非常に重要なことである。
　そのためには、ある課題に出会ったとき、「できない理由から発想する」ネガティブな思考法から、 「いかにすればできるか」というポジィティブな可能思考に切り替えることが望まれる。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ０９

【投稿者】
投稿者 橘　浩則 認定番号 ０００４１０２００１Ｃ
会社名・団体名 ＴＩＳ株式会社
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
先走りするべからず

【理由】
　顧客の要請が曖昧である状態で、自分だけの判断で「良かれと思って」動いても、顧客の期待に応えられない事が多い。 経営判断に「正解」は無く、何を求めるかを決めるのは経営者であってコンサルタントではない。 コンサルタントの判断で「求めるもの」を考え作業しても、それが経営者の求めるもので無かった場合、経営者にとっては役に立たず、 同時にコンサルタントは(期待に応えられなかったために)苦境に立つ事になる。
　こうした場面では、むしろ「顧客が、コンサルタントへの要請を明確化する」ことを手伝い、目的・作業内容・成果物について、明確に依頼してもらえる状況を作るべきである。 経営判断の途上で、「コンサルタントに何を求めるべきか」が明確になっているケースは、稀である。 コンサルタントはまずここを明確化し、具体的な成果イメージを共有する状態をまず作るよう努めるべきである。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ１０

【投稿者】
投稿者 小林　英二 認定番号 ００１３４６２００１Ｃ
会社名・団体名 ベンチャー・マネジメント
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
経営者の口からすぐに出てきた「自社の解決すべき問題」は全てと思うべからず

【理由】
　経営者は実に多様な問題を抱えている。
　経営相談等で訪問した際に、経営者の口から出てくる「自社の解決すべき問題」は、多くは「真の問題点」でない場合が多い。 これを真に受けてすぐコンサルティングを始めるととんでもない方向に行く場合が多い。 いくらそのような問題を解決してやっても、経営者のニーズは決して満足させることができない。（経営者が言う問題をその通り解決してやっても...・）

どうしてそのようなことになるのか？
１．経営者の問題は緊急性の高いもの、重要性の高いものが混在しており、整理がされていない。 いきなり言葉にでてくるものは、緊急性が高く重要性が低いものが多い。このような問題は次回訪問した際は、解決されている等のケースがよく見ることが見られる。
２．また経営者は目に見える問題が最大の問題と捉えるケースが非常に多い。 しかし、その問題を発生させている真の原因まで分析されておらず、本当に経営者の悩みを解決するには違う問題を解決する必要があるといったケースもよく見られる。 人間、自分のことは客観的に見ることは難しいためにこのようなことがよく発生する。

ＩＴＣは、このような現実を理解し
・経営者の発して「自社の解決すべき問題」はいるの重要性は本当に高いのか？
・その問題を引き起こしている、本当の問題はないのか？
を客観的に分析していき、コンサルティングしていくことが、本当に顧客ニーズを満足させていくコンサルティングになっていく。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ１１

【投稿者】
投稿者 横山　孝雄 認定番号 ００２５６９２００２Ｃ
会社名・団体名 　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
顧客のリテラシーの低さを嘆き続けるべからず

【理由】
　ＩＴＣに依頼をする顧客は総じてＩＴリテラシーが高くない事が予想される。
　場合によっては、ＩＴリテラシー以前のビジネスリテラシーまでもが一般レベル以下の事もあるやもしれない。 しかし、そんなケースにおいても、いつまでもその状況を嘆いているだけではなく、現実に即した対処策を講じ、 一歩一歩着実に向上していくように仕向けるのが、ＩＴＣたるものの重要なミッションになると考える。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ１２

【投稿者】
投稿者 野田　昭司 認定番号 ０００７６８２００１Ｃ
会社名・団体名 株式会社ＣＳＫ
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
ユーザが主張するソリューションを前提とするべからず

【理由】
　ユーザは常に何らかの問題点を抱えている。 その問題解決のために、ユーザは中途半端な知識やベンダ提案などを真に受けてソリューションの導入を検討している場合がある。 ＩＴＣは、ユーザからソリューション導入に関する相談を受けたとき、すぐに当該ソリューションの導入を前提とした各論に入ってはならない。 なぜならば、そのソリューションは真の問題解決のための最適解とは限らないからである。 ＩＴＣは問題の本質が何なのかを追求し、代替案を含めて比較考量した上で、費用対効果などの観点から最適なソリューションを提案すべきである。
　ユーザが本当は何をしたいのかをまず明確にすべきであり、どのように実現するかは次のステップで検討しなければならない。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ１３

【投稿者】
投稿者 太田　猛 認定番号 ００２８６９２００２Ｃ
会社名・団体名 　　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
目的・課題と提供価値を明確にしないで依頼を受けるべからず

【理由】
　コンサルティングを進めていくにつれ、コンサルタントに期待される役割や結果としての成果物が変わってくる事がある。
　この原因として考えられることは、コンサルティングの目的や、お客様の課題(ISSUE)、その課題に対するコンサルタント の解決に向けて提供できる価値について事前に確認できていない場合が多い。
　この様な場合、必要とされるスキルと担当コンサルタントの持っているスキルのアンマッチが起こり、結果としてお客様の要求に答えらならなくなり不満足な結果を招く事になる。
　依頼を受ける前には、コンサルティングの目的、課題、課題解決にむけてコンサルタントが提供できる価値について自ら確認しておく事が重要である。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ１４

【投稿者】
投稿者 勝又　康浩 認定番号 ０００１２８２００１Ｃ
会社名・団体名 　　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
ＩＴＣは自分の立場に迷うべからず

【理由】
　コンサルティングを本格的に開始すると、現場管理者・担当者からの「現状の業務のやり方に基づいた要望」、 それに呼応してシステムベンダーからの「その要望を忠実に具現化した提案」等が次々と発生してくる。 特に経営改革を伴う場合は、依頼企業の幹部社員でさえも、理解が不充分のため「従来の経営の考え方に基 づく判断」を下しがちである。
　ＩＴＣは自分の立場に迷うべからずである。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｇ１５

【投稿者】
投稿者 榊　宣宏 認定番号 ０００３３９２００１Ｃ
会社名・団体名 （有）システムコーディネイトサービス　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
□提案する場合 ■依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
依頼内容の文書化を忘れるべからず

【理由】
　依頼内容を文書化して明確にするべきである。
経営者が交代になった際には、以前の文書化された内容を元に変更・追加などして、再度明確にしておくことが望ましい。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｓ０５

【投稿者】
投稿者 村上　憲也 認定番号 ００１３５６２００１Ｃ
会社名・団体名 ＮＴＴデータ先端技術株式会社
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
■提案する場合 □依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
顧客の声に振り回されるべからず

【理由】
顧客情報を集めて自社の商品開発やサービス提供に生かすことが、顧客ニーズに合わせたシステム開発に重要であると云われている。ある意味正論である。
しかし、これはサービスなり商品なりの提供側、開発側の論理であり、受注したシステムを開発する場合には必ずしも正論とはならない。 正論となる場合は、顧客自身が何を作るか、何をしたいか、何が問題かが明確に分かっている場合であり、顧客が何をしたいか、 どこまで実現すればよいかが分かっていない場合には、その時には納得しても後で必ず、見直し、振り戻し、差替えが起こる。 こんなはずでなかった。あれが出来ない、これが出来ない、不満続出である。
このようなときに備えて、必ず、メモをとることにしよう。メモには、日時、場所、発言内容、発言者氏名、同席者氏名を記録し、出来れば確認印をもらい、 相互に交換することが重要である。

＊類似べからず
　曖昧に話を進めるべからず
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｆ０１

【投稿者】
投稿者 吉田　正宏 認定番号 ００１０３４２００１Ｃ
会社名・団体名 吉田技術士事務所
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
■提案する場合 □依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
現場の声だけを、聞くべからず。その現場は、本当はもういらないのかもしれない。

【理由】
経営者はＩＴＣにコンピュータ化を依頼しているのではない。経営改革を依頼してきているのである。
経営者は、本音はその現場を不要なセクションと考えているが、最後の検証とその現場の代替方式の提案を求めているのかもしれない。
否、今の経済状況を生きぬくにはごく当たり前の対処方法であろう。
現場の声は、自分たちがいかに重要なセクションであるかを力説していてもこの答えは変わらないかもしれない。
ＩＴＣは、クライアントが誰であるかを常に意識しなければならない。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｆ０２

【投稿者】
投稿者 橋爪　新 認定番号 　
会社名・団体名 　
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
■提案する場合 □依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
最初から大幅に改善された案を出すべからず

【理由】
特に事務・管理系の業務改善を行う場合、大幅に改善された案をいきなり最初に出すのは、実務担当者の反感をかうのでやめるべきである。 というのも実務担当者は、大幅に改善されたことで自分の仕事を否定されたように感じ、また仕事がなくなることに不安を感じるからである。
そうならないためには、改善案を出すときに第1ステップ、第2ステップ・・・と段階を踏んだ案を提示することが重要である。 そうして急激な変化を避けることで、実務担当者の警戒心や不安を和らげ、序所に業務の変化などに慣れさせることができる。 また段階を踏むことで、ベンチマークを行いながら業務改善を行うことができる。 そうすれば、途中で改善案がうまくいかなくなった場合でも、方向修正が容易になる。
以上のように、仕事に急激な変化をもたらす改善案ではなく、序所にステップアップするような提案をすることが重要である。
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｆ０３

【投稿者】
投稿者 森田 恭一郎 認定番号 ０００９０４２００１Ｃ
会社名・団体名 （株）大和総研
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
■提案する場合 □依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
自社製品を長々と説明するべからず

【理由】
自社の商品、サービスを長々と話す営業、コンサルタントをよく見掛けるが、これは以下の点でデメリットが大きい。
（１）お客様が本当に聞きたい話を聞けず、不快になる
（２）自社製品の押し売りと感じ、身構えてしまう
（３）コンサルタントのソリューション提供能力に疑問を持たれてしまう
改善点として以下の点を心掛ける
（１）お客様の話を良く聞く
（２）ソリューションに寄与するならば他社製品も勧めてみる
（３）客観的な情報を提示する
2010.07.07
「コンサルティングのべからず集」
分類番号 Ｆ０４

【投稿者】
投稿者 松本　一善 認定番号 ０００５７７２００１Ｃ
会社名・団体名 マイクロソフト株式会社
べからずの場面
□ビジネスマナー □プレゼンテーション 　
□訪問／メール □助言／アドバイス □トレーニング／研修
■提案する場合 □依頼をうける場合 □アフターフォロー

【～べからず】
真の利用者を見誤るべからず

【理由】
　業務コンサルティングおよびシステム導入において、情報システムおよび経営者層に理解を得ることは必須であるが、 実際に業務をまわしている部門の賛同を得ることを忘れると、使われないシステムになる。 システム導入を視野に入れたコンサルティングでは、とかく情報システム部門や経営者層の意見を重視しがちであるが、 実際の運用を考えた場合、利用者サイドの意見は重要である。
　簡単な例を挙げると、管理上必要なデータを取得することは非常に大切であるが、そのために入力行為が煩雑になったりした場合、 現場からの反発が起こってしまう。特に業務改善と絡んで人員の削減などが行われた場合は顕著である。だれが日々システムを利用するのか、 その点を忘れた提案はあとで大きな代償を払う結果になりかねない。

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